働き方・生き方

西川

OKRは、新しい目標管理のフレームワークだと捉えられていますが、世界的にみると、40年ほど前からすでに存在していました。2000年代初めにGoogleが導入したことで注目され、いまはグローバルスタンダードになっています。日本ではメルカリやSansanなどのスタートアップが火付け役となり、一種のブームのように広がっていきました。それから5年、10年と経ち、現在はKDDIや花王をはじめとする大手企業が次々と導入しています。

それはなぜか？　やはり、多くの大手企業で採用されているMBOの目標管理システムが、VUCAといわれるような俊敏性が求められるビジネスシーンで役割を果たせていない現状があるからです。

「半年後、1年後の目標を決めるスパンでは社会の変化についていけない」「目標自体が形骸化している」「達成することに重きが置かれ、チャレンジングな目標を掲げられていない」などの課題も散見されます。花王の長谷部社長は「従来の延長線上で物事を考えていても、これ以上の成長は見込めない」と語っていますが、目標管理をOKRに変更することで俊敏な組織体制に移行し、新たなイノベーションに繋げたいと考える企業は増えています。

上谷

私が所属するサービス企画開発本部では、2020年7月にOKRをトライアル導入しました。導入の背景には、これから新たなイノベーションを創出していくうえで、〝挑戦する風土〞を醸成したいというトップの思いがあります。

サービス企画開発本部では、事業部門が分かれていた「企画部門」と「開発部門」を1つの組織にまとめ、これまでにはなかった視点や刺激をお互いに与えあいながら、さらなる成長を目指そうとしています。サービス企画開発本部が改革を主導していく立場としてまずOKRを導入し、先ほど申し上げた〝挑戦する風土〞を体現できればと考えています。

上谷

当社では管理職の目標管理を見直し、「挑戦」と「成果」という2 軸で評価することになりました。「成果」の指標は従来どおりのMBOで行い、「挑戦」の指標にOKRを導入。つまり、管理職はMBOとOKR、2つのフレームワークを用いて評価されることになります。非管理職についてはMBOでの目標管理・評価フレームがあるため、その中の一部の業務をOKRで設定するなど工夫して取り入れました。

西川

大手企業においては、1〜2部門もしくは数百名程度のパイロットチームでOKRを導入し、順次全社に広めていくのが一般的です。小さな組織で試した成功パターンや課題を人事が洗い出し、自社にフィットする制度に落とし込んでいきます。画一的に「4月から全社でOKRを始めましょう」と号令を出すのは、現実的ではありません。モデルとなるフレームワークをそのまま持ち込んでも、たいていうまくいかないからです。事業内容や業界の慣習、組織規模、目指す姿やカルチャーなどに合わせて、1つずつチューニングしていく必要があります。

上谷

まだ当社も手探りの状態。形になっているとはとても言えません。そもそもOKRの目標や成果指標自体、どのように設定すればいいかわからないところからのスタートでした。本部がOKRの進め方をリードしなければ、結局、メンバーはMBOと同じような目標を設定してしまいます。どんな枠組みでどのように目標を立てるべきか、喧々諤々で話し合う日々が続きました。

加えて、MBOと並行して進めたため、リーダーやメンバーにかかる負担が大きいことも課題の1つでした。当社はOKRとほぼ同じくして1on1の取り組みを本格化したので、「本業があるなかで、そんなに時間をかけられないよ」というのがリーダーの本音だったのではないかと思います。

西川

大手企業をはじめMBOの目標管理を導入している会社では、目標の二重管理をどうするかという問題が必ず出てきます。移行期というのは、どうしても負担が大きくなります。「①目標を決めて、②それを達成するためのコミュニケーションを考え、③それらにあわせた評価や報酬の制度をつくる」という3つは、本来切り分けて考える必要があるもの。一つひとつていねいに見ていくと、やることが3倍に増えるわけです。慣れるまでは当然大変です。しかし、あるべき姿に近づいているとも言えます。たとえば、1on1をチーム会議でまとめて行ったり、ITツールを使ったりすることで、負担を軽減していく方法もあります。

上谷

これは西川さんからアドバイスいただいたことでもあるのですが、私たちがOKRを成功させるために、まず行ったのは「組織のトップからメッセージを発信してもらう」ことでした。なぜOKRを導入する必要があるのか。OKRを導入することで、どんな組織をつくろうとしているのか。組織のトップ自ら、強い言葉で社員に語りかけることで、本気で変わろうとしている会社の姿勢を示しました。「少々大変だったとしても、OKRをうまく活用していかなければならないし、やる価値のあることなんだ」という危機感が社員に伝わったと思います。

同時に、私たちが行ったのは、本当に地道な活動です。OKRの説明会を開催したり、アンケートをとって現場の状況をヒアリングしたり、リーダーを中心とした意見交換会を設けたり、「OKR賞」を設けて月1回成功事例を共有したり、個別の疑問や質問に応えたり……本部から絶えずメッセージを送りながら、同時にOKRをうまく運用できるように改善を繰り返していく。まさに今、その過程にあります。

半年以上が経過し、良い変化も見られます。体感しているのは、社員一人ひとりの成長です。OKRの目標を設定する過程で、受け身ではなく主体的に、自身のキャリアやミッションについて考える機会が増えました。また、「全社ナンバーワンになりたい」など、これまであまり出てこなかった言葉が飛び交うようになりました。「OKRを導入したことで、これまでとは違う行動を起こしてくれるメンバーも出てきた」と話すリーダーもいます。

西川

企業により異なりますが、OKRを導入し、組織やチームに良い変化が起こるまで、だいたい9〜12カ月を要します。OKRは3カ月が1つのサイクルとなりますが、1回目は失敗し、2回目は課題が明確になり、3回目でようやく理想のやり方が見えてくるケースが多いです。一直線で組織が良くなっていくというよりは、水面下で努力を続けた結果、ある日突然、個々人の成長を実感できたり、組織に良い変化が現れたりするものなのだと感じています。

上谷

OKRを組織に根づかせることは、ある意味、企業文化を変えていくことと同義です。文化はやはり1日では築けません。なかなか成果が出なくても焦らずに、そして現場任せにせずに、試行錯誤を続けることがなによりも大切だと考えています。