働き方・生き方

リーダー育成について、人事部はどのような考え方をしていくのが望ましいのか。この質問に対しても、新氏のスタンスは揺ぎませんでした。

「リーダー育成」で悩める教育担当者に進むべき道を示唆するメンター･インタビュー。著作の累計部数、約３０万部。「リーダーの教科書」、「経営の教科書」など、教科書シリーズの著者として知られる新 将命。彼の著書をバイブルとする経営者、人事担当者、管理職は多い。新がもっとも精力的に取り組んでいるのが「リーダー人財育成」だ。その活動の核心に迫る。

（※本記事は、2013年10月1日発行のノビテクマガジンに掲載された記事を再構成しました。記事中の年齢、肩書きなどは2013年取材時のものです。）

ここまで、新は、人材育成そのものの原理原則と、リーダー育成の関連性について解説してきた。では、リーダー育成に限っていえば、人事部はどのような考え方をしていくのが望ましいのか。この質問に対しても、新のスタンスは揺るぎがない。「本質と原理原則」に基づいて方向性を定めよと説く。

「リーダーシップを概念規定できない人事部に、真のリーダーは育成できない。管理者やマネージャーとリーダーは違う。これを混同してはならない。経営層や管理者であっても、リーダーではない人がたくさんいる。その対極に、肩書きがない若年層の中にもリーダーがいる。もちろん、役職者になれば責任と権限が拡大するので、リーダーの資質がより求められます。だからといって、現実は、役職者＝リーダーではない、ということを知っておくべきでしょう。真のリーダーシップとは、立派な肩書きがついている、大勢のチームを率いているといった短絡的なものではないのです。その人の仕事に対するスタンスそのものが、リーダーであるかを決定づけるのです」

この点について新はさらに、「フォロワーがいてこそのリーダーである」と言う。ノレッジ、スキル、マインドを持っている人は周囲のモーティべーションを高められる。それによって、強制的でも義務でもなく、心の底からその人についていきたいと思う人が発生する。このフォロワーがいることでリーダーは成立する。つまり、リーダーの定義は、「ウィリングフォロワー（喜んでついていく人）がいる」ということである。

だが、「役職者＝リーダーではない」としたら、「役職とリーダーシップの関連性」をどのように整理すればいいのか。

「ここまでお話してきたことに加えて、役職者におけるリーダーシップには、『方向性の提示』と『コミュニケーション能力』が求められます。方向性とは、部下に将来の希望や夢を語ること。日本のビジネスパーソンの多くが今、疲労感･疲弊感･閉塞感を抱えています。この３つを私は『平成の３点セット』と呼んでいる。なぜこのようなマイナス要因が発生するのかといえば、それは、上司が短期目標のみでプレッシャーをかけているからです。目標を達成した先に夢や希望がある、ということを上司が提示すれば、部下の不満やストレスの大半は解消できる。この『方向性』と『コミュニケーション能力』はセットになっている。いくら希望や夢を描いても、それが部下に伝わらなければ意味がありません」

部下とのコミュケーションを成立させるには、「説得性」と「納得性」の両軸で考えていく必要がある。説得性とは、論理的思考によるコミュニケーションであり、部下に「頭で理解させること」である。ただし、ここで終わってしまえば、コミュニケーションが成立したとはいえない。感情を交えて伝えて「腹で納得させたとき」やっと部下に伝わったといえる。

今回のインタビューで数多くの原理原則について触れた新だが、これらの原理原則は、どのような過程を経て醸成されてきたのか。

「私は、座学を通して体系を学ぶ努力もしてきました。しかし、さまざまな場でお話する原理原則は、長い経営経験から導き出されたものです。経営学は本で学べるが、経営そのものは経営をすることでしか学べない。これは人材教育にもそのままあてはまるでしょう。いくら原理原則を頭に入れても、チャレンジして行動しないと意味がない。実学に勝るものはないのです。これは、人材教育の仕組みづくり、あなた自身の能力向上のどちらにもあてはまることです」

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